2011年3月 7日

研修会社トップ営業が実践する育成方法6つのポイント

執筆者: WEBインソース編集部

新人育成側の立場に立って思うこと

私は日頃、営業としてお客様の新入社員の育成やOJTトレーナー育成を支援させていただいています。今年、そんな私のチームにも新入社員が配属されました。実際に自分が育成に携わることになると、「なかなか難しいものだなぁ」と感じる毎日です。そんな中、自分が新入社員のOJTを進める上で、重要なポイントだなと思うことが6つありますので、紹介させていただきます。(もちろん、私自身これらの全てが出来ているわけではありません。)

 

ポイント1.トレーナーとしての心構え

まずはトレーナーとしてどのような心構えをもつべきなのか?についてです。個人的に、トレーナーがもつべき心構えは2つあると思います。

 

1.育成の主語は常に「本人(新入社員)」であるべき
1つ目は、育成の主語は常に「本人(新入社員)」であるべき、ということです。主語が新入社員である、というのはつまり、「新入社員【を】育てる」ではなく、「新入社員【が】育つ」ということです。終始このスタンスで接するからこそ、新入社員自身に「自分の成長の責任は自分にある」という自覚と向上心を引き出せるんじゃないかと考えています。

 

2.心の底から「新入社員に成長してもらいたい」と思っていること
2つ目は心の底から「新入社員に成長してもらいたい」と思っていることです。経験的に、こういうトレーナーの思いはいい意味でも悪い意味でも、必ず新入社員に伝わるものです(僕が新入社員の頃もそうでした)。少なくともとってつけたような褒め言葉や上っ面の期待を伝えても相手を興ざめにさせるだけです。小手先のテクニックでは、人の成長を支援することはできないものだと思います。

 

ポイント2.育成のフレームワークを作り、本人と共有する

育つ支援をする中でトレーナーがやるべきことは、まず中長期的な成長のフレームワークを作ることです。中長期的な成長のフレームワークとは一言でいうと、以下のことを定義するものです。

  • いつまでにどう育ってほしいか?(=ゴール)
  • そのためにどのようなスキルを身につけてもらいたいか?
  • そのためにどんな業務を任せていきたいのか?

 

具体的には、下のようなゴールの定義付けを行っています。

  • 2?3年後にどうなっていてほしいか?
  • 1年後何を成し遂げてもらいたいのか?
  • 3ヶ月で何ができるようになってもらいたいか?

 

特にゴールを設定するときには業務スキルに偏らず、社会人として、人として、どうなってほしいか?を考えることを心がけています。そしてそのゴールを達成するために「どのような経験を積み、そこからどんなことを学びとってほしいか?」を設計していきます。そして出来上がったフレームワークをしっかり本人に共有するようにしています。

 

ポイント3.業務プロセス毎のレベル定義と経験のデザインを行う

経験を設定する上で重要なのは、本人が一歩一歩段階を上げていくことができる階段を用意することです。そのために以下の手順でどのような経験をしてもらうか(どのような業務を任せるか)を明確にするようにしています。

  • 仕事をプロセスに分解する
  • プロセス毎に段階的な達成基準を作る

 

例えば私が所属している営業部であれば、

 

営業計画→リストアップ→テレアポ→訪問準備・・・

 

といった形でプロセスに分解します。その上で、リストアップというプロセスにおいて、何が出来ればレベル1で、何が出来ればレベル2で、何が出来ればレベル3なのか?を定義しています。いきなり一つのプロセスを完璧に行うことなどできませんが、段階的にレベルを分解することで、「出来る」数を増やします。こうすることで本人が成長を実感できる道筋を作ることができます。

 

ポイント4.PDCAサイクルの定着

育成の最終的なゴールとは本人が自身で課題解決のサイクルをまわし、自立的に成長できるようになることだと思います。特に新入社員の育成では、その土台作りとして徹底的にPDCAを回す癖付けをすることです。日次、週次のPDCAからはじめ、徐々に月次、四半期と考えるスパンを伸ばしていく。そして振り返る時間を設け、フィードバックと適切な目標設定を支援するようにしています。忙しい中でもそういった時間が設けられるように必ず週次、月次の面談を行うことをルールにしています。

 

ポイント5.習熟度に合わせたアプローチ方法の使い分け

ポイント3で提示したフレームワークでいうところのプロセスの習熟度に応じて、アプローチの仕方を使い分けるようにしています。

 

1.ティーチングとコーチングの使い分け
まず1つ目の使い分けはティーチングとコーチングの使い分けです。習熟していない段階で答えを新入社員から引き出そうとしても正解は生まれません。まずはベースとなる意味、目的、達成基準、手順、注意点を体系的に教え(ティーチする)、その上で自分で考え、行動するためのコーチングを行うように心がけています。

 

2.関与と関心の使い分け
もう1つが関与と関心の使い分けです。何かを任せるとき、はじめは手取り足取り支援します。その後、ある程度習熟してきた段階から関与するのではなく極力手は出さず、自発的な報告を促しています(関心を示し続ける)。もちろん時に困難な局面では手を貸すようにしています。こういった見極めを行うためにも「今、どの業務であれば、どのプロセスまで任せて問題ないか?」が見えるフレームワークが非常に役立っています。

 

ポイント6.周囲を巻き込み環境を作る

自分の業務もある中で、常に手取り足取り全ての指導を私が行うことは不可能です。寧ろ「自分が直接的には面倒を見ない時間」を戦略的に設けるなどの工夫が必要だと思っています。具体的には周り(他部門)をとことん巻き込みながら環境を整えることを心がけています。

 

例えば私の場合であれば、新入社員は月に数回、数日ずつ他部門の業務手伝いを行ってもらっています。そうすることで通常私のチームで営業活動を行っているだけではあまり体験できないような教材の作成やコンサルティングの分析業務、マーケティング活動のためのメール作成や事務処理などの業務経験を積んでもらえます。また他部門の仕事を手伝ってもらうことで、前工程・後工程という視点、ひいては組織的な仕事の全体像と自分の仕事の位置づけについても理解してもらっています。

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