プラトニック・ラムダ～宇宙を構成するものは数なり

まるで、“万物は数なり”といったピタゴラスないしピタゴラス派の言説に近いように思われるかもしれません。事実、ティマイオスという人物はピタゴラス派として描かれています。晩年のプラトンはソクラテスよりもピタゴラスに近かったようです。

そういうこともあって、「ティマイオス」では、宇宙の構造は音楽ということで、ラムダ数をピタゴラス音律（音階）まで展開しています。

 

いずれにしろ、プラトニック・ラムダは音楽の世界まで広がっている点に着目せざるをえません。もしかしたら、プラトニック・ラムダが昇華したものがプラトニック・ラブかもしれません。

そこで、次に、ピタゴラス音律の世界に入ることにします。

ドレミの元祖ピタゴラス音律～音楽も数なり

私たちにとって、ドレミの音階・音程は、普段議論の余地がないかもしれません。

しかし、多少、音楽をやったことがある人は、なぜ、ドレミ…なんだろうと疑問に思ったことがあるでしょう。西洋音楽は別として民族音楽まで視野に置くとドレミとは違う世界があるからです。

 

もっとも、ドレミの世界でも、「ドミソの和音をハモるとき、ミを歌うパートの人はピアノの音の高さより少し低めに歌ったほうがよい」とかいうのを聞いたことがあるでしょう。

これは、「平均律」で調律されたピアノに対して、「純正律」という音律で歌ったほうが、綺麗なハーモニーになるということです。

ここでいう「平均律」とは１オクターブを１２に均等に割ったもの，「純正律」とは３度の音を平均律より低めにとったり５度の音をほんの少し高めにとることくらいの理解で十分です。ちなみに、音律とは、音階を構成するそれぞれの音程の関係を定める約束ごとです。

 

そもそも、音の高さ（＝音程）は、物理的には周波数（振動数）で表します。例えば、時報は音の高さがラ（Ａ）で４４０Ｈｚです。

１オクターブ高くなるとは、周波数の比率が２倍になることをいいます。ドとソは通常、周波数の比率が２：３になります。それぞれ、波長でいうと、２分の１、３分の２ですね。

 

平均律というのは、隣り合う音の周波数の比率がすべて同じということですから、１オクターブの１２音で周波数が２倍になるようにすればよいのです。１２個の周波数比を掛け合わせると２になればよいのですから、隣り合う音の周波数比率は¹²√２(２の１２乗根)= 約1.0596になります。

ここで注意していただきたいのは、隣り合う音の周波数の差は均一ではないことです。例えば、ドとド♯との周波数の差が１５．５６Ｈｚに対して、ド♯とレとの周波数の差が１６．４８Ｈｚです。だんだん差が大きくなっていきます。

 

実は、紀元前５世紀のピタゴラスの時代から１５世紀までは、ピタゴラス音律が全盛でした。

歴史的には、音律は、昔から、平均律だったわけではありません。

ピタゴラスは、もっとも調和する完全５度にこだわりました。そこで、ド⇒ソ⇒レ⇒ラ…というように完全５度の音階で音律を作りました。周波数を３倍して２で割るのを繰り返したわけです。

【ピタゴラス音律】

具体的には、次のとおり、算出していくことになります。

「ソ」    １×３／２＝３／２

「レ」    ３／２×３／２×１／２＝３²／２³ 
(１オクターブを越える場合は２で割り１オクターブ内におさめる）

「ラ」    ３²／２³×３／２＝３^３／２⁴ 

 「ミ」    ３^３／２⁴×３／２×１／２＝３^４／２^６  

「シ」    ３^４／２^６×３／２＝３^５／２^７

「ファ」　　３^５／２^７×３／２×１／２＝３^６／２^９

 

以上、ドレミは、ピタゴラスによって、数学的に決められた１オクターブ１２音の音律から始まりました。グレオリオ聖歌など和声がなく転調がない旋律だけの音楽でしたら、このピタゴラス音律のほうが平均律よりも心地良い響きだと思います。

 

ところが、１オクターブ上の「ド」は、３^ｍ／２^ｎ＝２となる整数ですが、このようなｍ，ｎはありません。そこで、１オクターブ上の「ド」は、３^１２／２^１８＝2.02729…≒２ということで妥協することになります。となりますと、妥協せずにいくと、１オクターブ上の「レ」くらいから誤差が出てくることになります。このコンマ以下の誤差のことを、“ピタゴラスのコンマ”と呼んでいます（実は、「ファ」も近似値として３^６／２^９を３／４にしていますが、こちらは誤差の範囲かもしれません）。

  

一方で、和音が重視されますと、ピタゴラス音律は３度の音程（例：ドとミ）が美しくないということで、純正律によって３度の音程を美しく響かせようと考え出されました。

他方、ピタゴラス音律も純正律も、ピタゴラスのコンマのため、転調への対応が不十分でしたので、さらに進んで平均律ということになったのです。平均律であれば、隣り合う音の周波数比率が同じため、転調の不都合はありません。そのかわり、和音の響きが悪いといわれています。

もっとも、１９世紀の後半に、平均律が普及しました。ピアノの大量生産・普及のため、単純に１オクターブを１２で均等に割った平均律のほうが調律師にとって楽だったのが理由です。経済的な論理で普及した点は見逃せません。マックス・ウェーバーはピアノを“音楽の合理化”ととらえています。

 

なお、純正律と平均律との間に、中全音律(ミーントーン)とかウェル・テンペラメントなどが一時普及していたことがあります。バッハ、モーツアルト、ベートーベンなどがそうです。

バッハの「平均律クラヴィア曲集」というのは誤訳といいますし、そもそも、モーツアルト、ベートベンが平均律で演奏される自体、作曲者の意図とは違うと言われています。

 

いずれにしろ、数学的に決められたピタゴラス音律  が多少修正されたにしろ、ドレミは人々に心地良いということで受入れたのは歴史的事実です。音楽は突き詰めてみれば、個々人の好き嫌いの問題ですが、国際的に普及したのはピタゴラスが始めたドレミがベースだったということです。

【純正律と平均律の周波数の比率】

 

音楽におけるラムダ～音は波なり

音の心理的要素として、通常、音の大きさ・音の高さ・音色という３つが代表的です。音を見える化する技術が、波としてのアプローチです。

次の図をご覧いただくとわかりやすいと思います。

 

音の大きさは振幅の大きさとして、音の高さは波長として理解することができます。大きい音は振幅が大きいですし、高い音は波長が短いです。ちなみに、波長はラムダ（λ）であらわされことが多いです。

λ：音の波長　ｃ：音の伝搬速度（音速）ｆ：周波数（振動数）

λ＝c/f

ただし、波長は音速÷周波数（振動数）であらわすことができますので、音の高さは周波数であらわすのが一般的です。高い音は周波数が多いことになります。前述したとおり、Ａ＝４４０Ｈｚというようなものです。ちなみに光の色は波長であらわします。

 

これに対して、音色は波の形の違いで理解することができます。楽器によって波形が異なります。

面白いことに、波形は、どのような複雑なものでも、三角関数の組み合わせであらわすことができます（専門的には「フーリエ級数」といいます）。実際、普段１つの音として聞こえるものも、複数の周波数の音が混じっています（専門的にはこのような音のことを「倍音」といいます）。

【バイオリンの波形と周波数の分布】

【フルートの波形と周波数の分布】

それはそうと、パソコンで作曲（ＤＴＭともＭＩＤＩともいいます）する方は、シーケンサーで、簡単に楽器の音色を変化させることができる点に最初驚かれたことがあるかもしれません。最近、流行した「初音ミク」も同じジャンルです。実は、理論的に、音色は三角関数、フーリエ級数で制御しているのです。

私自身、本当の意味で、三角関数の奥行きを感じたのは、コンピュータミュージックに凝ったときです。それまでは、正直なところ、何のための三角関数かフーリエ級数かというのが偽らざるところでした。

仕事の波の３要素～タイムマネジメント研修のおすすめ

このように音の３要素を波として理解することを紹介した理由は、ビジネスでも同じ枠組み（フレームワーク）でアプローチするとよいと思うからです。

 

ずばり、ビジネスにおいて仕事の波を知っているかどうかは、重要なことです。

仕事の波の３要素は、①仕事の大きさ・②仕事の密度・③仕事の難しさではないかと考えます。ちょうど、それぞれ、音の３要素における①音の大きさ・②音の高さ・③音色に対応するといってよいかもしれません。

 

そして、音でも複数の波が合わさって１つの波を作るように、仕事の波も組織的な塊として理解できます。チームリーダーの仕事の波、担当者の仕事の波が合成されて、まとまった波になります。

 

大きな仕事であれば、波の大きさが大きいでしょうし、仕事の密度が多いものは仕事の波長が小刻みになり短く周波数が大きいはずです。難しい仕事は、波形が複雑ですが、音楽と同様、心地よいものは、波形が周期的でリズムがあって綺麗なはずです。

 

このように、仕事を波として捉えますと、プロジュクトや周期的な仕事を計画的にすすめる意味がわかり、かつ個人個人の役割分担や組織的な対応が重要なことがわかると思います。

特に、リーダーは、部下がうまく仕事の波にサーフィンできるかどうか、組織全体として波長（λ）があうかどうかを常にフォローすることが求められます。

 

以上はタイムマネジメントの前提ポイントとなるような事柄です。

インソースのタイムマネジメント研修のコンセプトは、以上の“仕事の波の３要素”を重視する形で“フーリエ級数的”に展開されています。

お薦めのカリキュラムです。公開講座でも開講していますので、お気軽にどうぞ。

 

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（１）ビジネス文書研修番外編－アルファ（α）の話

（２）マーケティング研修番外編－ベータ（β）の話

（３）プレゼンテーション研修番外編－ガンマ（γ）の話

（４）図解思考研修番外編－デルタ（Δ）の話

（５）業務改善研修番外編－イプシロン（ε）の話

（６）管理職研修番外編－ゼータ(ζ)の話

（７）整理力向上研修番外編－イータ（η）の話

（８）ロジカルシンキング研修番外編－シータ(θ)の話

（９）キャリアデザイン研修番外編－イオタ（ι）の話

（１０）ナレッジマネジメント（知識伝承）研修番外編－カッパ（κ）の話

 

 

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ランボルギーニ・イオタ～スペイン語読みかギリシア語読みか

 

まず、イタリアのランボルギーニ社のイオタというクルマの名前の由来は、国際競技規定の付則J項にちなんで“J”と呼ばれていたことから始まります。

ところが、多少イタリア語を齧った人はご存知かもしれませんが、Ｊ・K・W・X・Yはなく、イタリア語のアルファベット(alfabeto)は２１文字です。

ただし、外国人に由来する人名や地名、外来語を記載するときに使われます。その場合、ヤ・ユ・ヨで発音します。ちなみに、柔道＝Judoはユードーと聞こえます。

 

ではＪ単独の読み方はといいますと、“i lungo”です。

ちなみに、手許にあります小学館の伊和辞典の説明を見ますと次のとおりです。

 

「Ｊ，ｊ[I lungo] 本来[i]と同じ音を表したが、現在ではイタリア語のアルファベットから消失した字で、人名や外国の地名、人名の表記のみ用いられている。…」

 

“i lungo”ではそっけないということで、元のiのギリシア語読みから“iota(イオタ)”と発音することがあるそうです。

ということで、ランボルギーニ社のくだんのクルマ”Ｊ“はイオタ（ι）と呼ばれようになったと思われます。

 

なお、くだんのクルマ”Ｊ“がJota(イオタと発音)と書かれるようになったことから、スペイン語のアルファベットにはJがあることから、jotaとスペイン語読みとしたと紹介しているものもあります（例えば、フリー百科事典ウィキペディア）。ただし、この場合、スペイン語として発音するならばホタになるのではないでしょうか。

 

悲しいかな、これ以上のことは、私にはわかりません。

いずれにしろ、スーパーカー最大のミステリーといわれているランボルギーニ・イオタならではです。名称からして謎めいています。

 

雲の上のイオタ～実物大のレプリカ

そもそも、伝説のスーパーカー、ランボルギーニ・イオタは、正確に言いますと世の中に1台しかなかったクルマです。時代は１９６９年です。実験車両として製作され、その後は、レプリカ（改造車）が製造されましたが、その数はごくわずかです。

 

オリジナルのイオタ自体も数奇な運命をたどっています。

オリジナルのイオタは３万キロほどの走行実験を行った後、ミラノの伯爵など３人のオーナーを経て、１９７２年、横転事故をきっかけに車両火災が発生し廃車となってしまいました。

 

修理不能になったため、その残骸はランボルギーニ社が回収した後、エンジン等のパーツを取りはずして別のクルマに載せ変えたといわれています。

そのうち、オリジナルのイオタに搭載されていたエンジンが生き永らえて、現在アメリカの個人オーナーの愛車に搭載されているとのことです。

このような“心臓移植”されたクルマをオリジナル・イオタと呼んでよいかは議論のあるところです。

 

一方、レプリカ自体も、３台しかないとか４台はあるぞとか、さらに５台説まで出てきました。いずれにしろ、幻のスーパーカーにふさわしく、レプリカ自体も伝説的です。

 

ハイチの王様が買ったとか、バブル時期に３億８千万円の価格がついたりしたとか、話題に事欠きせません。ハイチの王様所有のレプリカ・イオタが現在、日本にあると噂されています。オリジナルではなく、レプリカ自体にも、お金持ちのマニアには垂涎の的のようです。

絵画など美術品に比べ、オリジナルだけでなくレプリカにも価値を置く点で、イオタはある面ではすごいです。美術品のレプリカで数億円の価値があるものは寡聞にして存じません。

 

とにかく、雲の上の話になっていることは間違いないです。

 

身近なイオタ～小さなレプリカ

実は、私は、クルマに縁が程遠い人間です。クルマの免許証は本人確認資料以上のものではありません(笑)。

 

それでも、学生時代の１９７０年代に、スーパーカーブームのきっかけとなった少年ジャンプの連載マンガ「サーキットの狼」を愛読していました。レーサーを主人公としたマンガで、フェラーリやポルシェなどのスーパーカーに並んで、ランボルギーニも出ていました。

たかがマンガというなかれ！夢の世界、想像力をかきたてる世界です。

 

その延長戦として、身近なところにランボルギーニ・イオタが登場しました。

ミニカーです。

好きな人にとっては、ミニカーといえども、ホンモノを彷彿します。

この点は、鉄道模型や飛行機模型も同様のようです。

２４分の１のモデルや４３分の１のモデルは、ホンモノと寸分違わずといったほどです。

【２４分の１モデル】

 

 

私などは、たまたま、コンビニで見つけた手ごろなチョロQでも十分です。

さすがに、いかにもチョロQと言った感じでホンモノがだいぶデフォルメされています。

それでも、私にとっては、懐かしのランボルギーニ・イオタです。

どうも、オリジナル・イオタがモデルになっているようです。

ちなみに、メーカーによる推奨年齢が６歳以上ですので、大人の私でも大丈夫です。

まあ、妻によると「６歳以上」の解釈は、私のようなおじさんは当然入らないとみるべきとのことです。

 

 

若い人からは、いい歳をして変な話をしているなと片付けられそうです。

しかし、私以上の年齢の者にとって、少年の夢、青年の夢とはこんなものでした。

皆、ホンモノを見たいとか欲しいなあといった願望はあったものの、レプリカでも十分でした。

レプリカから想像の翼によって、いくらでも、夢を見ることができたからです。明日につなげる夢として有効でした。

 

キャリアデザイン研修のお薦め～夢そして情熱

ということで、最近、夢の世界を考えたり、想像力を働かせる機会が少なくなってきました。

経営トップが夢を語ることが少なくなったばかりか、若い人もそれ以上にものごとに対して冷めてきました。

 

確かに、今の職場では、夢を語るだけの雰囲気がないかもしれません。特に、若い人にとっては、夢を持つことをためらう状況でしょう。書生談義とか青二才的という言葉が死語になってきたのは事実です。

 

だからこそ、夢を語る場、熱く語る場が必要と思われます。

そこで、そのような夢を語る場として、インソースのキャリアデザイン研修はいかがでしょうか？それは、所詮レプリカに似たようなものかもしれません。

しかし、自分の仕事や人生に夢を持つきっかけとなるかもしれません。

夢と表裏一体なのが意欲とかやる気といわれるものです。アグレシッブに表現すれば、情熱とか熱意です。

若手・中堅あるいは初級管理者が、研修におけるレプリカの夢に目覚め、そして、現場でその夢をホンモノになるよう情熱的に追求することこそが、インソースとしての夢です。

 

そういえば、南天に輝く南十字星にイオタ・クルキスという星があります。

星言葉はご存知でしょうか？

「情熱と明朗」です。

夢があっての情熱と解してもよさそうです。

 

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（１）アルファ（α）の話‐ビジネス文書研修番外編

（２）ベータ（β）の話‐マーケティング研修番外編

（３）ガンマ（γ）の話‐プレゼンテーション研修番外編

（４）デルタ（Δ）の話-図解思考研修番外編

（５）イプシロン（ε）の話-業務改善研修番外編

（６）ゼータ(ζ)の話-管理職研修番外編

（７）イータ（η）の話－整理力向上研修番外編

（８）シータ(θ)の話－－ロジカルシンキング研修番外編

今回は、管理職が上司に対してどのようなホウレンソウをしなければならないのか、組織の中でどのような立ち振る舞いをすべきなのかという視点で述べさせて頂きます。

管理職の上司と言えば、係長にとっては、課長、次長、部長、役員で、課長にとっては、次長、部長、役員ということになります。

ここでまずもって留意すべき点は、管理職は上に行けば行くほど、忙しくなるということです。部長、役員クラスとなると、役員会、部長会、案件会議、取引先訪問などで、過密なスケジュールとなっています。実務がないからといって、部下から出てくる稟議や案件を机に座って待っている訳ではありません。

そんな忙しい方々に上手くホウレンソウし、段取りが良くてデキル人と思われるには、それなりのコツがあると思います。

スケジュールを予め押さえておく

当たり前のことですが、上司の机上のスケジュール表やパソコン上でのスケジューラーを小まめに確認する、あるいは秘書に確認するなど、大事なホウレンソウをするタイミングを押さえることです。

「そろそろ帰るぞ。」と部長、役員が言った途端に、「ちょっと待って下さい。」なんて言おうものなら、「何でこんなタイミングで言うんだ。タイミングが悪すぎる！」なんてことになりかねません。これだけで、段取りの悪い奴というレッテルが貼られてしまう可能性もあります。

要点をつかんで簡潔明瞭にホウレンソウする

管理職クラスに求められる能力要件として、大きく２つ（ないしは３つ）あると、私は考えています。一つ目は「概念化能力」、二つ目に「対人関係能力」、３つ目をあえて挙げるとすれば、「実務遂行能力」です。

忙しい上司に対して、簡潔明瞭に文書が作成され、口頭でホウレンソウされるためには、「概念化能力」が具備されていなければダメです。一般社員が課長、係長にホウレンソウするのとは、訳が違うことを認識しなければなりません。ホウレンソウにおける概念化能力は、「要約力」と言い換えることができます。その際伝えたいポイントを、１分程度で説明できることが目安になろうかと思います。（文書にすれば、２００字程度の要約文です。）また、どんな大きな案件であろうとも、その要点は、Ａ４ないしＡ３用紙１枚でまとめられなければなりません。

この概念化能力は、管理職になって初めて身に付ける能力ではなく、管理職になる前には相応に習得しておかなければならない社会人の必須能力であります。

組織を動かす根回しが巧みである

一部署だけで完結する案件であれば、直属の上司とやりあっていれば十分ですが、管理職ともなると、複数の部署が関与する案件をまとめなければならないことも多々あります。この手の案件となると、若い担当者に任せきりにはできなくなるので、管理職自らが動かなければならなくなります。

根回しは組織の悪ということも耳にしますが、組織を動かすためには、組織内での事前の準備、ホウレンソウ＝根回しは必要不可欠ではないかと思います。事前に何のコミュニケーションもなく、いきなり会議で検討、決議なんて、ほとんどありえないのではないでしょうか。効率的な会議運営のためにも、事前の準備は当然必要になります。

根回しにおいて留意すべき点は、以下の点が挙げられます。

１．関与する組織を漏れなく挙げられる（会社の組織をよく知る）

管理職ともなると、自部署だけでなく、社内の各組織がどんな業務をやっているのかは最低限知らないと、自分の仕事になりません。

２．他部署の担当者、キーパーソンとコミュニケーションができる

その上で、他部署の担当者、キーパーソンの人とコミュニケーションできること、つまり、「この人は何だ。」と思われない位の人間性を持ち合わせていないと、優秀な人であっても、周囲の協力が得られにくいのではないかと思われます。

３．他部署（その担当者など）の業務の背景を知る

自分の都合だけで他人は動かない訳ですから、相手の都合もよく理解してやらないといけません。よくある例として、豪腕な営業担当者が、製造の背景も知らずに、納品日をお客さまと決めて、周りに散々迷惑をかけてしまうことが挙げられます。こんな人には、いくらその人が営業成績抜群でも、周囲は協力してやろうという気になりません。

４．根回しの順序を間違えない、社内の人間関係に注意する

複数の部署に根回しする場合は、その順序が大切になる場合があります。「なぜあいつより俺への連絡が後なのか。勝手にやってくれ。」なんて言う人も実際にあります。

直属の上司と相手方の上司の仲が悪い場合は、「あいつが賛成なら俺は反対だ。」みたいに、子供じみたことを言う人もいます。そんな時には、外堀を固めてから反対派を説得ということもありえます。

こんなことで振り回されて、時間の浪費につながるから、「根回し」がネガティブに捉えられる最大の原因だと思われますが、こんなことが往々にして起こるのも、組織の悲しい現実ではないでしょうか。

５．上司の機嫌の良いときにホウレンソウする
上司の機嫌の良し悪しで、ホウレンソウの効果は大きく違います。上司の顔色を伺い過ぎるのもどうかなとは思いますが、急を要しない案件のホウレンソウは、上司の機嫌の良い時に行ったほうが得策です。
　
以上で管理職のホウレンソウを締めくくりたいと思いますが、自分も管理職である立場でありますので、改めてホウレンソウには気をつけねばと感じた次第です。

関連記事：管理職にとってのホウレンソウ（１）
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「ホウレンソウ」という言葉は、社会人であれば誰でも知っている、ごくごく当たり前の言葉です。同時に、誰もがその大切さを認識しています。（理解している訳ではない！ことに注意）

新人は入社直後の新人研修で、ホウレンソウは大切であるということを学びます。
しかしながら新人は、ホウレンソウが大切であるということを学んだだけで、具体的にどのようにホウレンソウをしたらよいのかいうことまで学ぶことはほとんどないように思われます。

それよりも、仕事に慣れ親しんできた若手などに、ホウレンソウの大切さや具体的なホウレンソウの仕方を改めて学ばせる機会を設けるべきではないかと個人的には考えています。

なぜならば、私が管理職、リーダーという立場で１０年以上働いてきて、こちらから何も言わないのに、きちんとしたホウレンソウができた部下が非常に少なかったからです。

まして管理職に対して、今更ホウレンソウとは、誰も言わないのではないでしょうか。
しかしながら私は、ホウレンソウが最も大切な役職は、管理職（特に、係長、課長クラス）ではないかと思っています。

管理職にとってのホウレンソウ

管理職にとってのホウレンソウは２つの側面があります。
一つは、管理職は部下からホウレンソウを受ける立場、部下にホウレンソウを求める立場であることであり、もう一つは、管理職は上司（例えば、課長、部長、役員など）にホウレンソウする立場であることです。

部下のホウレンソウがまずくて大きな失敗、事故につながった場合は、上司として責任を取らねばならず、上司に対する自分自身のホウレンソウがまずければ、その後の出世も途絶えてしまう可能性もありうるという、非常に難しく、微妙な立場であります。

それでは、管理職にとってのホウレンソウを、先の二つの側面から考えてみたいと思います。

上司の立場からのホウレンソウ

上司として、部下にどんなホウレンソウをして欲しいのかという観点で考えてみます。
上司は部下に、ホウレンソウのポイントを整理して伝えると同時に、部下がこんなホウレンソウをすれば、上司は納得、満足するということを教える義務があると思います。

・悪い情報ほどまっさきにホウレンソウして欲しい
⇒リスクマネジメント上、極めて重要。初動の遅れ、誤りにつながると一大事になる可能性あり。

・部下は自分で抱えすぎないで、早めにホウレンソウして欲しい
 ⇒部下は責任感の強さからか、自分一人で何とかしようとする傾向あり。
期限間際に重大な誤りが発生したり、期限に間に合わなかったりしたら、大変なことになる可能性あり。
部下に途中経過を報告させたり、場合によっては、業務ごと引き取ってあげることも必要。
　
・上司である自分が関わったお客さま、案件については、自分が「どうした？」、「どうなった？」と言われる前にホウレンソウして欲しい
⇒上司は自分自身が関わっているお客さま、案件は特に気にかけるものですが、部下はそれを十分に理解していない場合あり。上司は自分の期待以上のホウレンソウがあると、それだけで部下を評価します（よね。）

・お客さまから得た情報、資料はモレなくホンレンソウ（提出）して欲しい
⇒お客さまの情報を断片的にしかホウレンソウしなかったり、重要な資料を提出しない部下は案外多い。上司の判断材料をきちんと出してもらわないと、重大な判断を誤る場合あり。

・ホウレンソウは、要点をつかんで簡潔明瞭に行って欲しい
⇒「要点をつかんで簡潔明瞭」とはいえど、これがなかなか難しい。
上司は部下に、「５Ｗ１Ｈ」で考え、報告させるクセをつけさせていくのが最も近道です。

・いい話、嬉しい話は、嬉しそうに報告して欲しい
⇒ホウレンソウというと、悪い情報のことを想像しがちですが、上司は部下のいい話、嬉しい話を聞きたいものです（よね。）

・「どうしましょうか？」ではなく、「自分はこう思うのですが、どうでしょうか？」という風にホウレンソウして欲しい
⇒部下には主体的に物事を考え、自分の意見、考えを持たせるクセをつけさせたいものです。
　　
などなど。

以上から一つ言えることは、ホウレンソウの要諦は、部下が上司に、「自分を見える化」することです。
上司は部下に、会社において「自分を見える化」することがいかに大切であるかをしっかり教えて頂きたいものです。

関連記事：管理職にとってのホウレンソウ（２）
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イータ・カリーナ～不思議な星

恒星の名前のつけ方～ギリシア文字が登場

 

厳しい経済状況の折、売上を拡大するためには、営業力の強化が欠かせません。
経営者や人事担当者の方も、営業力の強化を重要な人材育成の課題として考えられていることと思います。
しかし、即効性ある営業研修を開催するのはなかなか容易ではありません。
市販の営業本をみると、個性の際立った方や営業センスが抜群な方が書かれた「成功談」的なものが多くあります。
それらは貴重な体験談ではあるものの、ノウハウとして誰でも再現可能な方法ではないことが多いものです。

営業力強化には、属人的なノウハウよりも、

１．営業ターゲットを明確にすること
２．目的を明確にして活動すること
３．営業電話・訪問などの顧客アプローチ数を高めていくこと

以上３つを目に見える形にしていくことが営業力を高める近道であるとインソースでは考えています。
インソースも事業会社として、当然、営業活動には力を入れております。
実際、この３つの簡単なルールを明確にする方法で成果を上げています。
この中でも、今回は即効性のある、アプローチ数を増やすことで営業力を強化する研修を実施する方法について書かせていただきます。

この研修を実施するメリットとしては、営業担当者全員を対象にした研修として実施できる点にあります。
営業経験の長短、営業スキルの高低、関係なく有効です。

営業担当者向け研修の実施には戦術が必要

営業担当者向けの研修を実施する際、受講者やその上司の理解を得られないことがあります。
「不況の中、懸命に市場開拓をしているこんな忙しい時に研修なんて出られない！」「本当に成果が上がるのか？」「前に参加した研修は的外れだった！」「現場で当社の商品・サービスを売っていないやつに何が分かるのか？」等々、営業担当者は「研修」に対して、さまざまな思いを抱いているものです。

企業にとって、営業活動は、組織の維持と成長の基本です。
そのプレッシャーの中で日々仕事をする、営業担当者には、能力とプライドの両方が高い方が非常に多いものです。
そんな方々を相手に営業研修を実施する訳ですから、研修担当者にも、相応の準備が必要です。

１．営業担当者の悩みを具体的に知っていること
２．営業の基本手順について語れること
３．「なるほど」と納得感のある研修を実施すること

以上の条件を満たした上で、納得してもらいながら、研修を進めていくことがポイントです。

営業担当者と研修の難しさ

営業研修を実施する大前提として、担当者の悩みを知る必要があります。
以下は弊社でこれまで実施してきた営業研修の際に集めた受講者の「悩み・課題」をまとめたものです。

１．お客さまに起因する問題

「（価格・納期などで）無理な要求をされる」、「お客さまの（予算や技術的な）要求に応えられない」等。
このような問題に対して、個人の努力で解決することはまず困難です。
高い交渉能力がある営業担当者でも、対応できない場合の方が多いのです。ただ、こんな場面はめったにありません。

２．営業ルールの問題

「会社の方針がまとまっていないに、（価格、納期などを）即答して欲しいと言われた」、「社内の規則やルールがあるためにお客さまのご要望に応えられない」等。ただ、営業ルールは研修の場で変えられるものではありません。

３．担当者のスキル不足

「知識不足で、お客さまが満足する答えができない」、「お客さまとの話題づくりが難しい」、「忙しく見積もり要求にすぐに応えられない」など、個々の営業担当者のスキル不足に帰するものも数多くあります。
これらは、個々の営業担当者の問題であり、営業担当者を幅広く対象とした研修のテーマとして取り上げるには難しいものがあります。

そこで、担当者の課題解決型研修ではなく、前述の３つの基本の中でも特にアプローチ数強化を取り上げるのが良いと考えます。

研修担当者のための「営業活動」基本講座

弊社が営業研修のご相談をお受けする際、研修ご担当者から「私は営業をやった事がないので、営業研修の事が良く分からないのです」という内容の事をよくお聞きします。
自社の営業部門の偉い方から話を聞いても、営業に関する本を読んでも、担当者の個人的な悩みや、経験上の印象に残った話が多かったりして、営業の基本原則については、当たり前すぎるのか誰も語ってくれないというのです。
そこで、まずは人事研修部門の方々に営業の基本原則として最低限知っていただきたい、商品が売れるまでのプロセスをご説明させていただきます。

商品・サービスが売れるまでのプロセス

プロセス１：営業方針を明確にする

まず、どんな顧客をターゲットとし、何をセールスしていくのかを明確にします。

プロセス２：自社を認識させる

営業方針が明確になったら、ターゲットの顧客に、自分の会社が「何を売っている会社」なのかを認知させることです。
会社の知名度や商品にもよりますが、普通、営業アポイントは嫌がられ、購買の決定者にまでたどりつくことは困難です。
しかし、あきらめずに根気良く最低3回アプローチすれば、担当者とお話しできる事は多いものです。
そうなれば、次の電話から、会社名は認識してもらえるようになります。

プロセス３：会社名とニーズを結びつけてもらう

　「会社名と業務内容はわかった。取引はためらわれる」これがお客様の本心です。
従って、次は「信用を得る」必要があります。
そのためには、お客様の話を聞き、それを踏まえて「ご提案をする」ことにつきます。
お客様は「自分の要望に対して、答えてくれた」ことで、少しは評価してくれます。
ここまでくれば、「○○株式会社の××さん」という風に顧客は認識してくれます。（これで4〜5回目のアプローチということになります）。
ただ、この段階で自社製品やサービスが売れることはまれでしょう。

プロセス４：個人名で呼ばれるようになる

こんなやり取りを重ねていくうちに、お客様からは「××さん」と呼んでいただけるようになります。
たぶん、7回目のアプローチぐらいではないでしょうか？
めでたく、顧客から「認知」された瞬間です。
こうなれば、顧客にニーズが発生すれば、高い確率で売れると考えて良いと思います。

プロセス５：ここから売れるまでが勝負です

実は、ここからが本番です。お客様にせっかく名前を覚えていただきながら、大半の営業担当者はここで営業を断念します。
理由は「売れないから」です。実にもったいないことです。
最初に申し上げたようにお客様に「ニーズ」がないと売れません。
これは当たり前です。
このプロセスは、ニーズが生まれるタイミングを根気よく待つことです。
お客様が最も信頼する営業担当者のまま、覚えていてもらうことです。
定期的に連絡を取りながら待ちます。

プロセス６：めでたくニーズ発生、ご購入

そして、ある日突然、お客様にニーズが発生します。
「○○さんは××を売っていたな、ちょっと問い合わせてみよう…」
このニーズに的確に対応する事で、めでたくセールス成立となるわけです。
アプローチを始めて、1ヵ月後かもしれませんし、半年後、１年後、２年後かもしれません。

営業成果を上げるにはアプローチ数を増やす

以上のプロセスをまとめた表が図表１です。
営業成果を上げるためには、「顧客」の線（アプローチする数）を増やし、ニーズに巡り合う確率を高めることが大切です。
具体的には、「××さん」と呼んでいただける顧客が１０社よりは１００社、１００社よりは１０００社あればよいということです。
そうすれば、日々顧客にニーズが発生し、その度に受注チャンスが発生します。
つまり、アプローチの回数が多いほうが営業成績は上がります。

往々にして、優秀な営業担当者には、ビジネス漫画のように、『老人が掃除をしているのを手伝ったところ、たまたま狙っていた企業の創業者であり、この老人の支援もあり、大きな商談がトントン拍子に進んだ』などというドラマチックなエピソードが存在するものです。
それは、数多くのアプローチの努力に対して、営業の神様がくれた１つのチャンスであると言えます。
つまり、たくさん営業したからこその出会いです。

このような内容をご理解いただき、また、営業担当者のみなさんにご説明いただいた後、具体的な研修に入っていきます。

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営業活動は適切な営業方針と、活動の量の勝負です。
訪問回数、電話回数などをこなせる営業担当者は、お客さまのニーズに巡り合う機会が高まりますから、結果としてよい営業成績が残せることになります。

営業力のベースアップをするためには、日々の営業活動を分析し、改善していくのが得策です。
研修の中で、改めて行動方針や目的を明確にし、日常の行動を分析するスキルを身に付けた方が効果的です。

今回は、自己の行動量を分析し、日々の行動を変えていく研修を想定しています。
日常、営業マネージャーも同様の分析、チェックを実施しているかと思いますが、集合研修の実施により上司の叱咤激励以上に受講者間の強い啓発効果が期待できます。

研修は２日～４日に分けて実施します。まず、初日は１時間程度で研修の意義説明、ワークシートの記入方法などを説明します。
１週間後に２日目として、２時間程度グループワークを実施します。
もし、時間が許せば、２週間後に３日目（２日目と同じ内容）、３週間後に４日目（２日目と同じ内容）を繰り返して実施します。

【研修概要】
対象：営業担当者全員
所要時間：１日目１時間程度、２日目２時間程度
人数：５名～３０名程度
着席方法：４～５名で１グループになって着席
準備物：「週別活動シート」

研修の具体的な進め方

～１日目～
【ステップ１】この研修の意義を説明する（２０分）

研修を実施する前週に研修の意義説明を実施します。
そして、可能であれば、研修効果を高めるために、営業部門の責任者や誰もが認めるトップセールスに前述の営業の基本を踏まえた短いスピーチをしていただくと一層効果的です。

【ステップ２】翌週の目標を立てる（３０分）

１週間の「週別活動シート」に行動目標を記入します。
まず、受講者に来週の行動量の目標として訪問数○件、電話営業数○ｊ件と決めてもらいます（「行動計画」の「訪問」と「電話」のそれぞれ「目標」欄のみ記入）。
その後、自分の書いた内容についてグループメンバーの発表と比較し、目標の妥当性を検証します。

【ステップ３】行動記録の記入方法を説明する（１０分）

「週別活動シート」の「１週間の行動記録」欄の記入方法を説明します。
だいたい３０分単位で毎日のありのままの行動記録をこれから先の１週間分作成してもらいます。
営業日報等があれば、そこから転記してもかまいません。

～２日目～１週間後に実施
【ステップ４】前週の活動を振り返る（３０分）

前週立てた目標に対して、どれだけ活動できたのか、実績を「週別活動シート」に追記していきます（「行動計画」の「訪問」と「電話」のそれぞれ「実績」欄に記入）。
続いて、「受注」欄に前週の売上金額を書いてもらいます。
また、「総括コメント」欄と「トラブル・課題」欄にも前週の活動を振り返って記入してもらいます。
ここまで完成したら、グループワークでシート内容を他のメンバーに見せながら、２分程度発表してもらいます。
その後、他のメンバーから、改善を要すると考える点（２点程度）、見習いたい点（１点程度）をアドバイスしてもらいます。
その際、議論が活発になるよう「厳しい指摘歓迎」という方針を繰り返し、伝えてください。

【議論の進め方】

発表者：一週間の活動を説明する
グループメンバー：「この訪問準備時間は長すぎないか？」や「なぜ、たった１０件しか訪問できていないのか？」などと発表者に議論を挑む
発表者：質問に答える
（以下繰り返し）

このグループワークのアドバイスを踏まえて、各自が「改善策」の欄を記入していきます。このワークのポイントは以下の通りです。

【前週の振り返りワークのポイント】

・ポイント１：高成績者との差をはっきり認識させる

この振り返りステップで、営業成績の高い担当者は「高い目標を立て、目標以上の活動実績を上げている」ことがすぐに分かります。
また逆に、営業成績の低い担当者は「低い目標しか立てず、しかも目標以下の活動実績」であったり、「高い目標を立てても目標に届かない」という結果がハッキリします。
また、行動記録を見ると、営業成績の低い担当者ほど、顧客と相対している時間が短い（訪問も、電話もしていない）ことが判明します。
実際、数字が上がらないケースでは、行動記録の内容に、「訪問準備」、「社内調整」、「納品準備」、「請求事務」などといった記載が多い特徴があります。
グループ発表で自分と他のメンバーの活動を比較すると、これ以外にも、様々な差が分かります。

・ポイント２：他者の仕事に関心を持ち、率直に指摘する場とする

最近の傾向として、職場で他人の仕事に関心を持たない社員が増えています。
「他人を見習う」という人として基本的な学習態度が身に付いていないのです。
また、相互干渉を避け、あつれきも生まない代わりに、ライバルとして切磋琢磨することもなく、“みんな仲良し”の営業スタイルになっています。
この振り返りのステップでは、意識的に他人の仕事から学び、また他者の仕事振りに積極的に“介入する”時間を設けることとします。

【ステップ５】活動の改善を考える（６０分）

活動量を上げるためにすべきことを各自に考えさせます。
具体的には、「週別活動シート」を「内容」を成果の上がっている営業担当者のものに近づける方法を考えてもらいます。
続くグループワークでは、「この対策で本当に成果が上がるのか？」に等を議論していきます。

【議論の進め方】

発表者：個々の改善点を説明する
グループメンバー：「××という点が具体的でなく、実施できないのではないか」等、弱い点を見つけ、発表者に説明を求める
発表者：改善案の根拠、妥当性、妥当性を説明する
（以下繰り返し）

このグループワークを踏まえて、各自が「改善点」の欄を修正記入していきます。このワークのポイントは以下の通りです。

【活動の「改善点」を考えさせるポイント】

・ポイント：まずい時間の使い方を減らして、営業時間を作る具体的な行動を気づかせる

このワークでは、「まずい時間の使い方」を発見し、その改善を通じて、顧客への活動時間を増加させることがポイントです。
他のメンバーの活動や指摘を受け、真剣に改善策を考えさせます。

よく見受けられる問題点に「散漫な業務活動」があります。
例えば、顧客への納品確認や商品在庫の確認などを場当たり的に実施し、結局、担当者不在などで二度三度と重複した仕事になってしまったりしがちです。
こんなケースでは、できるだけ多数の確認事項を１回で済むよう集約したり、相手のつかまりやすい時間帯を把握しておいて電話をかけるなど計画的に実施することで、大幅に業務効率が向上するものです。
また、「提案書作成」や「社内調整」に時間がかかりすぎているケースもよく見受けられます。
上司との十分な調整や事前準備のい不足が、結局無駄な作業を生んでいることは非常に多いものです。
このステップでは、問題点を把握させ、リアルな改善点を導き出せるように指導します。

【ステップ６】翌週の行動計画を立てる（３０分）

改善策を踏まえて、また新たな「週別活動シート」を作成し、翌週の活動計画を立てます。
シートを埋めるだけでなく、再び前述したステップ３～５の研修を繰り返し、改善行動の定着を強固なものにします。
３週間～１ヶ月間ぐらいはワークも合わせて実施するとよいでしょう。

研修の効果

この研修を実施する事で「数字を意識した行動」ができるようになります。
２～３週間後には目標件数を行動量が超えるようになってきます。
その結果、営業担当者の中には行動量が２倍になる担当者も出てきます。
「客観的に自己の動きを見る」という実に簡単な内容の研修ですが、営業改善の近道です。
是非、実施をご検討ください。

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「心情理解」⇒「事実確認」⇒「解決策の提示」

クレーム応対を行う際は、必ずお客様の話をじっくり聞いて十分に「心情理解」をした上で、「事実確認」・「解決策の提示」を行うのが基本と言われています。
お客様の話を途中でさえぎってこちら側の話をはじめたり、お客様の大変であるというご事情をよく理解せず、「よくあることですね」とクレームの内容を一般化してしまうとそれだけでクレームが大きくなってしまいます。
「まず最初に、お客さまの話をじっくりと聴き、心情理解を行う」ことは、クレーム応対で最も重要なポイントです。
以下、それぞれの手順についてみていきたいと思いますが、今回は「心情理解」の方法について詳しくみていきたいと思います。

基本手順１：クレームの応対をする前に

まず、実際に「心情理解」からクレームの応対をはじめる前に、「組織を代表しているという意識を持ち、行動する」という認識が必要です。
クレームは自分個人に対して寄せられるものではなく、組織に対して寄せられるものも多くあります。
例えば、突然のクレームに驚き、つい以下のような応対をしてしまいがちですが、自分は当事者ではないという無責任な態度は、お客様の気持ちを全く汲んでおらず、組織の一員として取るべき行動ではありません。
お客様のお申し出に対し、自分は関係ないという態度は絶対に許されません。自分が直接関与していないことでも、同じ組織の一員として対応するのが基本です。

基本手順２：「お客さまの話を聴く」・「誠実に対応する」

（１）クレームには誠実な態度で臨む

クレーム対応でやってはいけないのは「言い訳」や「言い逃れ」です。
適当な応対を行って１回目は取り繕うことができても、２回目は通用しません。
お客様は、自分が言いくるめられたと会社に対して不信感を持ち、会社に対する信用を失うことになります。
クレームに応対しているときは苦しくても、長期的に関係を良好に保つためには、その場を取り繕うようなことはやめましょう。

（２）相手の「心情を理解」し、話を「聴く」、そして、「気持ちを鎮めていただく」

クレームを寄せてくるお客さまは「怒って」います。
そのお客さまに対して、自分の立場を主張したり、お客さまの間違いを指摘するのは早計です。
クレームを受ける側にとっては小さなことでも、お客さまにとっては「大きな」「大切な」ことです。
まずは、最低３分間じっくりと話を聞きましょう。
話を聞くうちに、お客さまの頭の中もだんだん整理され、徐々に気持ちが晴れてくることが多いです。

（３）お客様のお話を聴くポイント

・「あいづち」と「うなずき」は相手に「承認された」という意識を芽生えさせます。

「はい」「よくわかります」「ごもっともです」・・・など、お客様の話は黙ったままではなく、「あいづち」や「うなずき」を入れながら聞きましょう。お客様が自分の話をしっかり聞いているという印象が強くなります。ただし、うなずき過ぎは逆効果ですので気をつけましょう。

・「復唱」でお客様の話を理解していることを示す

「復唱」は、お客さまの話の確認だけではなく、相手のことばの一部（キーワードになる言葉）をそのままお客さまに投げ返すことで、相手に「聴いていますよ」という同調や共感の心情を表す意味もあります。

例えば、お客様が「○○が×個届いてないんだけど」と仰ったら、「ご迷惑をおかけいたしております。○○が×個お届けされていないということでございますね」と答えるとお客様も自分の話を理解していると安心します。

・「間」の取り方

大事なことを言う前後に「間」をとると、聞き手の注意を引きつけることができます。
質問を投げかけた後に、お客様に考えていただく「間」を作りましょう。
一つの区切りができて、冷静に内容を反すうしていただくことが可能になります。

・「クッション言葉」を使用する

クッション言葉は、相手への心遣いを表すやわらかい表現をすることによって、相手にとってその内容を受け止めやすくする、その名のとおりやわらかな“クッション”の役目を果たすことばです。
クレーム応対の際は、お客様が冷静ではない場合が多いので、「クッション言葉」の活用が必要に効果的となります。
「クッション言葉」の種類はたくさんありますが、よく使用する以下のものをマスターしましょう。

・お客様にご協力を仰ぐ場合、お手を煩わせる場合
→「お手数ですが」「お手数をおかけしますが」

・お客様にお名前など個人的なことをうかがう場合
→「お差支えなければ」「もしよろしければ」「恐れ入りますが」

・お客様に申し上げにくいことを言う場合
→「お客様申し訳ございません。あいにく・・・」

・こちらから何か提案をする場合
→「もしよろしければ」

・お客様の言葉が聞こえなかった場合
→「恐れ入りますが」

基本手順３：事実の確認をする

お客様の「心情理解」を行った後は、クレームが発生した問題やお客様の求めるご要望を明確にする必要があります。
お客様に事実確認を行う際は、お聞きした情報をしっかりとメモを取る必要があります。
そのポイントは以下の５点です。

・いつ、どこでトラブルが発生したか？
・どんな事が起こって、何に対して不満を感じていらっしゃるのか？
・誰が不満を持っているのか？
・問題点は何なのか？
・当方に対して、どうしてほしいと思っているのか

また、断片的な話をまとめないまま残しておくと、後々、誤解の元となります。
お客様のお話を聞いた後は、すぐにそのメモを文章に起こして再構成し、話を必ず整理しましょう。

基本手順４：代替案・解決策の提示

　事実を確認した後は、対応策を検討の上、なるべく早く、相手に「解決策」や「代替案」を提示することになります。
ただし、その際もこちらから一方的に提案するという形ではなく、以下のことに気をつけて、「会社・組織の倫理」ではなく、あくまでお客さんの側に立って話を進めているという姿勢を見せて下さい。

組織の論理を持ち込まない

×「弊社の規定ではこうなっております」
×「前例がありませんし」
×「ただいま担当者は食事中で、○時○分までおりません」
×「ただいま○○は会議中です」
×「どうかご内聞にしていただけないでしょうか」

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